導語： 對于電視臺來說，不一定有足夠的實力去打造一個平臺，但布局MCN或許是一條可行路徑。九組問答，幫助廣電人理清MCN的可行性和實操性。

最近有一位媒體單位領導提出一個有趣的觀點：“現(xiàn)在廣電做的MCN不就是以前節(jié)目的制播分離嗎？”仔細一想，似乎確實有聯(lián)系！到底MCN與制播分離模式有什么區(qū)別？廣電等媒體單位要不要做MCN？答案如下......

問：現(xiàn)在許多傳統(tǒng)媒體單位開始嘗試MCN建設，它和節(jié)目的制播分離模式是不是一回事呢？

廣電不做MCN，堅持制播分離模式行不行？

答：一位同行提出了一個相對比較獨到的見解：既然我們一直提的MCN被稱為是一種適合于多平臺輸出的優(yōu)質內容生產機構，雖然它有網(wǎng)紅孵化、網(wǎng)紅打造的概念在里面，但實際上不就是廣電行業(yè)在十多年前就已經(jīng)提出的制播分離、統(tǒng)一節(jié)目內容對外銷售的節(jié)目生產模式嗎？

這個觀點的確有一定的道理，但并不是說我們繼續(xù)做制播分離就能替代MCN。

首先我們一起來看看MCN與廣電制播分離體制的共同點。

第一，他們都同樣不再考慮內容輸出平臺的唯一性；

第二，他們都更加關注于輸出的內容本身是否足夠優(yōu)秀，是否擁有一定的市場認可度；

第三，他們都更加注重突破原先在節(jié)目生產的地域限制；

第四，他們將更加關注內容的商業(yè)價值，而強于過去的宣傳價值；

第五，在節(jié)目主持人的偶像化包裝上，和網(wǎng)紅打造的理念是一致的。

所以從這五點來看，兩者的共性非常明顯，當然我們前面提到制播分離并不能完全替代我們現(xiàn)在所做的MCN，他們兩者還是存在著三個根本性的區(qū)別點。

第一，MCN已經(jīng)根本上放棄了傳統(tǒng)電視平臺，完全投身于互聯(lián)網(wǎng)平臺；

第二，MCN更加注重資本驅動，所以它相對于傳統(tǒng)的節(jié)目生產，投資周期會拉得更長，換句話說，它更加能容忍短時間的節(jié)目虧損；

第三，MCN會對流量采購進行投入，會更加市場化的去運作自己的內容資源。

問：主持人和網(wǎng)紅的打造方式可以通用嗎？

答：從具體的實踐手法上來說，許多基本操作層面上的手段，的確是可以通用的。

就拿主持人和網(wǎng)紅的打造來說，他們最根本的區(qū)別在于廣電是通過體制化的架構來解決主持人以及自己節(jié)目持續(xù)輸出的保障問題。也就是說，廣電之所以不擔心主持人出走或者節(jié)目后續(xù)沒人做，是因為它建立了一個龐大的體系來維持。

MCN機構是通過商業(yè)模式和資本驅動來維持自己的網(wǎng)紅模式以及持續(xù)的優(yōu)質節(jié)目輸出。所以從個案上來說，網(wǎng)紅出走、團隊辭職都會對MCN機構產生負面影響，但是它的商業(yè)模式可以確保它迅速地重新扶植起一個新的網(wǎng)紅和新的團隊。

　　問：廣電可以借鑒制播分離的方法來做MCN嗎？

答：因為兩者之間的相似點，許多基本的手法和我們已經(jīng)取得的一些實踐成果和經(jīng)驗都是可以搬過來使用的。所以從這個意義上來說，當前我們以廣電為主體的融媒體機構，如果要學習進行MCN化，實際上是擁有充足的經(jīng)驗和底氣的。

問：從主持人培養(yǎng)成網(wǎng)紅主播后，與廣電臺如何分成呢？有成熟的簽約模式嗎？

答：對于主持人培養(yǎng)成網(wǎng)紅主播后的擔心，是許多現(xiàn)實機構都會考慮的問題。這就談到我們所提出的MCN對當前融媒體中心實踐的挑戰(zhàn)?？偨Y為五點：

第一，內容輸出平臺的選擇不再是電視臺，該如何平衡與廣播電視平臺之間的關系；

第二，如何盡快地學習并適應新型互聯(lián)網(wǎng)平臺的規(guī)則和玩法；

第三，如何解決體制下對于市場資本驅動的替代，即從哪里去尋找資金扶持；

第四，如何正確做出市場預期的評估，以確保投資回報的高效；

第五，如何改革內部團隊體制，給予在團隊中有貢獻的人應得的回報。關于所提到的主持人培養(yǎng)成功后如何簽約的問題，實際上包含在第五點中。

以上五點皆為個人觀點，其實市場上不太可能存在著一用就靈的方法，它需要我們根據(jù)各個機構的實際情況和改革進展的步驟，逐步去推動、去嘗試。總體而言，我認為融媒體中心和自己培養(yǎng)的網(wǎng)紅之間的簽約模式，應該在原先的體制內的績效考核合同與市場化的分紅商業(yè)合同之間，找一個比較合適的平衡點。

　　問：廣電化的MCN內容可以投放到哪些平臺？

答：所謂的廣電化的MCN內容，這個概念存在問題，準確來講，MCN的內容就是去廣電化的。

所以從這個角度，我們從實踐中應該更加佩服湖南廣電娛樂頻道所做出的決定，因為他們實際上會在一定的程度上被視為廣電團隊內的“叛徒”。

　　問：廣電打造MCN的時候內容輸出上有什么注意點嗎？和傳統(tǒng)節(jié)目創(chuàng)意有什么區(qū)別？

答：與上一個問題相結合，我們再來看MCN內容，它從根本概念上是一個持續(xù)批量化、流程化的生產市場所歡迎的內容。這句話實際上告訴我們，并不是有這么一個團隊，生產出一批網(wǎng)民和用戶喜歡看的內容，就能被稱為MCN了。

最重要的評判標準是其背后的管理團隊，首先是否有一個更高的市場判斷能力。通過這種判斷力，拉來足夠的投資資本，這種資本是足以支撐很多MCN機構中間不斷地更換網(wǎng)紅、更換團隊的。然后是他們有沒有找到一種成功的、商業(yè)化的、可以批量復制成功作品的方式。所以所謂MCN內容生產它的重點并不是在于內容本身的創(chuàng)意，而是在于生產這些內容的背景和模式。

關于現(xiàn)有的廣電內容，我所理解的應該是指我們在當前的輿論管理和政策宣傳環(huán)境下，還需要保留的一些主體宣傳功能，這個當然是會在相當長的一段時間里繼續(xù)存在，它和我們今天探討的市場化的媒體傳播發(fā)展思路，實際上在兩個體系下并不會有絕對的沖突。

　　問：廣電應該投入多大力量做MCN？一般多久能從中獲取回報？廣電原先的內容生產是不是要繼續(xù)維持？

答：作為個人觀點，我認為現(xiàn)在MCN對于廣電來說不是一個選擇題，而是一個問答題：你做還是不做？而不是花多少力量去做。

廣電在當前這個時代，所不能適應社會發(fā)展的是自身的傳播平臺和部分已經(jīng)不適合市場化的傳播方法。其實在進行媒體融合改革的進程中，在我們逐步更名為融媒體中心時，這些就應該逐步的被拋棄掉。

所以就我個人而言，未來的融媒體中心會有兩部分人，一部分人就是新的融媒體平臺的運營者，他們去探索、研究、實踐如何用好、打造好、建設好這個全新的平臺。

另一部人就是MCN團隊，他們就是專門用心去研究如何創(chuàng)意制作、生產并推廣優(yōu)質的內容。因為這些內容是多頻道、多平臺推廣的，這個多平臺既包括社會上主流的有影響力的平臺，同樣也包括自身所擁有的這一平臺。

問：MCN在未來可以持續(xù)發(fā)展這么久嗎？他們會轉型升級成別的模式嗎？

答：其實任何一個新名詞的產生發(fā)展都是要遵循一定的規(guī)律。至少這一概念的提出，是對當下媒體傳播發(fā)展以及內容升級方面所存在的問題的一種有益的解決思路。在這些問題沒有能夠全部解決之前，它的先進性和流行程度還是可以持續(xù)存在的。

當然我們也不能排除隨著科技的發(fā)展，社會的進步有沒有可能會出現(xiàn)一種超越于互聯(lián)網(wǎng)的、會更加集中的核心平臺的出現(xiàn)，那么也就真應了哲學中所講的合久必分、分久必合的規(guī)律，這種變化我覺得都是與整體社會進步所關聯(lián)在一起的，其實我們根本不需要做更多的擔心。

問：有些主播在初期階段就收益不錯，與單位分成之后達不到預期，出現(xiàn)了自己單玩的情況，這種問題如何解決？

答：這就是實踐過程中，我們自身平臺體制與機制無法跟上市場玩法的一個實際表現(xiàn)。它不是如何解決的問題，這是陣痛的實際表現(xiàn)。

具體來講，在實際中，真正導致這些主播和單位分手的原因，在分成比例上的因素一般不到三成，更多的是主播對于持續(xù)留在單位平臺上，能否有更加長遠的發(fā)展前景的擔心。

換句話說，假如融媒體平臺敢于做出這樣的承諾，保證主播繼續(xù)留在機構中，未來三年他所取得的成就將會遠遠大于出去單干的成就，并且這些主播經(jīng)過思考也相信了這種可能，那離職就不會產生。所以補充一下，眼下融媒體中心對于核心主播、自我網(wǎng)紅的維護工作，重點不是去改革制定新的分配體系，實際上這種體系也不會有過于樂觀的結果，重點應該是考慮我們整個機構對于下面，包括主播在內所有有能力、有創(chuàng)意人員的一種中長期的回饋，這是我們體制下機構的唯一優(yōu)勢，也是我們可以從中挖掘潛力的重點所在。